Largely because of evolutionary developments in the current school reform movement, school administrators find themselves facing many of the challenges that have been endemic to the work of community educators. After tinkering with standards, curricula, and instructional approaches for nearly two decades, policy makers in most states have concluded that meaningful reform will not occur unless schools engage in fundamental restructuring. That is to say, the desired level of improvement will not be attained unless educational leaders reshape governance, including key facets of operations such as decision making, the distribution of power, and relationships between schools and their broader communities. It is in this vein that adaptations in school reform have created a situation in which many principals and superintendents are encouraged to pursue goals that always have been integral to the community education concept.

The convergence of contemporary school reform initiatives and the community education philosophy is significant for at least three reasons. First, school administrators can learn a great deal by studying the history, philosophy, and practice of community education. This is especially true with respect to examining past practice and determining the successes and failures in specific tasks, such as creating school councils. Second, school administrators and community educators now have a common interest that should induce them to build close working relationships. This may not occur, however, if the parties fail to understand how and why their role expectations have become inextricably intertwined. And third, both groups of educators face a common barrier in their efforts to build a new generation of American schools. This formidable obstacle is a well-established institutional culture that serves to sustain bureaucratic-like values and beliefs in the public schools. The primary contention put forward in this article is that the full potential of community education and school reform will not be realized unless the practitioners who lead both efforts understand (a) the nature of school culture, (b) the reasons why culture is a change barrier, and (c) why a new strategy is needed to overcome this obstruction.

The Nature of School Culture

In its most basic form, culture is a set of basic premises developed by an organization as it sustains itself by dealing with both internal and external conflicts (Schein 1992). In essence, it is the accumulation of assumptions based on what has worked in the past. Culture constitutes the unwritten, feeling part of an organization (Daft 1994); and like society and all other formal organizations, schools are characterized by a set of shared values and beliefs. Culture also provides the real goals (as opposed to the stated goals) of a school (Owens 1995).

Culture is maintained by having experienced members of the organization enculturate new members. In schools, new teachers learn many things informally from established employees. This induction process, commonly called socialization, often is critical to determining whether a person will become a permanent part of the organization. Myths, legends, and rituals are typically used to communicate aspects of the culture (Owens 1995).

Culture is rather complex and consists of three levels: artifacts, espoused values, and underlying assumptions (Schein 1992). The first involves visible structures and processes; the second includes strategies, goals, and philosophies; the third is composed of unconscious, taken-for-granted beliefs, perceptions, thoughts, and feelings. The first two levels are easier to discern, because they are the more visible manifestations of culture. The third level, the one providing the roots for culture, is often imperceptible and requires detailed study before it is accurately assessed.

Seymour Sarason (1996), a noted psychologist, devoted many years to studying school cultures. Observing schools across the country, he noted that there were behavioral regularities that determined the distribution of power and formal roles for teachers and administrators. He concluded that these recurring aspects of organization and behavior were products of a pervasive public school culture that had become virtually immutable. His judgements appear to have been predicated largely on artifacts and espoused values — the aspects of culture that were most visible to him as he visited schools.

But public schools are not completely alike. E. Mark Hanson (1996) wrote, “Various idiosyncratic elements help shape a school’s culture, such as early history, community expectations, leadership, traditions involving standards of excellence, and rates of teacher turnover” (p. 316). Individuality in culture most often exists at the level of underlying assumptions. The presence of distinguishing chracteristics is supported by both the literature and research. In their studies of effective schools, for example, Purkey and Smith (1985) concluded that educators in highly productive institutions commonly held assumptions not present in less productive schools (e.g., all children can learn effectively). Thus while all public schools may resemble each other at the levels of artifacts and espoused values, distinctive charcteristics often exist at the deeper levels of institutional culture, i.e., at the level of basic underlying assumptions. Collectively, the three levels of culture produce norms. Unlike tangible policy and rules, norms constitute unwritten and informal social codes (Willower 1991). They are enforced and sustained through the interactions of individuals and groups, and they symbolically tell teachers and principals how to deal with internal and external (e.g., neighborhood, town, city) matters.

Culture, as perceived by educators working in a school, appears to have the strongest influence on dispositions toward change (Leithwood, Jantzi and Fernandez 1994). And the level of basic underlying assumptions has had the most influence in this regard. Varying dispositions toward changes in authority or roles, for example, help to explain why some schools have remained at arm’s distance from community education. If teachers and principals believe that involving people from outside the school only breeds conflict and inefficiency, or if they believe that schools should restrict services to the children enrolled, they can be expected to resist much of what community education seeks to accomplish. Today, superintendents and principals also are discovering the power of school culture to block change as they encourage iterations of restructuring, such as site-based management or the creation of school policy councils.

Culture as an Obstacle to School Improvement

Many of the universal aspects of school culture evolved from the formative years of public education. Experiences related to establishing urban school systems during and immediately following the Industrial Revolution were especially influential. Bureaucratic notions of technical efficiency and control were dominant ideas that eventually separated administration and teaching into essentially separate occuptions; they also encouraged schools to insulate themselves from external interventions (i.e., community involvement) as a means to avoid conflict (Kowalski 1995a). These assumptions about the ideal organization were widely accepted by influential school board members, superintendents, and other public officials; consequently many facets of bureaucracy were infused into schools. Newly-appointed educators were socialized to these norms both through their professional studies and through their induction to work in schools. Over time, the collective effects solidified an institutional bias that things should remain as they have always been (Streitmatter 1994).

Culture-based resistance to change can be idea-specific or global. In the former category, ideas are rejected because they do not adhere to the norms and values commonly shared by teachers and administrators (Razik and Swanson 1995). For example, cooperative learning may be cast aside because a school’s staff favors intense competitions among students. In the latter category, initiatives fail because school cultures are negatively disposed toward the process of change. That is, any initiative potentially disrupting standard practice is assumed to be threatening to the organization’s well-being. A general disdain for change continues to be present in a high percentage of the public schools. In part, this proclivity stems from the fact that these institutions were established as agencies of stability (Spring 1989); that is, they were exected to enculturate students to the dominant values of American society — not serve as agencies for reshaping society. Accepting scientific management and the principles of bureaucracy further intensified negative perspectives toward change. This attitude was nurtured over the years by a reward-punishment system that discouraged educators from taking risks or attmpting to do things differently. In schools where all change is viewed as counterproductive, educators often instinctively and routinely oppose forces that have the potential to disrupt the status quo.

The ability of culture to block change becomes apparent when past reform initiatives are analyzed. Historically, would-be reformers used either rational or political strategies to pursue their goals. The former emanates from a belief that desired behaviors can be produced among those who must implement change by exposing them to new knowledge (e.g., sending teachers to workshops). This approach is based on two assumptions: ignorance is a primary change barrier; educators will act rationally once they gain new knowledge. Not commonly considered are cultural dispositions toward the process of change and toward the specific ideas being proposed. The rational strategy has been widely espoused in public education, and it has been the preferred strategy of many community educators.

By contrast, political approaches to school reform involve pressure generated by power elites usually functioning outside the school and education profession. During the 1980s, for example, state policy makers attempted to force educators to do things differently by promulgating mandates into state law or policy; penalties and rewards were often used to induce compliance. This strategy is exemplified by actions such as requiring longer school years, increasing graduation requirements, and setting higher licensing standards for educators.

Expeience has shown, however, that rational and political strategies have had little effect on the basic structure and operations of schools. While they may generate temporary alterations in behavior or school structure, educators and school governance often revert to their former states once the pressures for change subside (Fullan and Miles 1992; Sarason 1996). Educators repeatedly have demonstrated an ability to insulate themselves from professional and political pressures; the nature of their work permits them to exercise individuality once their classroom or office doors are closed. They also have developed in recent decades collective power which enables them to be even more obstinate. Teacher unions and professonal associations, for example, have exercised considerable influence over local, state, and national policies since the 1960s (Sarason 1996).

In summary, neither exposure to new knowledge nor brute political force has been able to reshape permanently the organizational structure of schools. Given this history, there is little reason to believe that either strategy will be more effective in the future. Both approaches fail to challenge what is in the minds and hearts of the people who control and operate the schools, and it is these emotions and fundamental assumptions that ultimately determine their behavior.

Cultural Change Paradigms

Ignoring or bypassing culture appears to be associated with one or more of the following conditions: (a) change agents do not understand the nature and dynamics of organizational culture; (b) change agents deem culture to be unimportant; (c) change agents judge educators to be powerless, rational, and obedient public servants; (d) the importance of culture is recognized but seen as immutable. To overcome these mindsets, community educators and school administrators should have an understanding of how culture is formed, how it influences thinking and behavior, and how it can be transformed (Greenfield 1991). The reshaping of culture first requires school climates in which open discussions can occur; second, the process requires resources sufficient to create a capacity for change; third, there is a need to bring to the surface deep underlying assumptions about the purposes of schooling, professional roles, the distribution of power, and so forth.

One of the differences between cultural change and the other approaches involves the chronology of actions. In political and rational strategies, programs and targets are predetermined. That is to say, what is to be changed and who will be affected are already decided. In cultural approaches, objectives evolve only after the members of the school-community are able to identify the current elements of culture and to determine the extent to which these elements either enhance or hinder the goals of the school. The strategies also differ with respect to decision making. Whereas rational and political strategies are controlled by relatively few people possessing authority and power, cultural strategies rely on democratic discussions and shared decisions. In cultural change, essential decisions ought to be molded by the ideas, feelings, and opinions of those who are the primary targets of change — students, educators, and community members (Marshak 1996).

Rather than being managers who provide directions and control, leaders (community educators and school administrators) assume the responsibility of guiding the journey to a better future. Rather than directing and managing, leaders concentrate on listening, synthesizing, and sharing vital information. The intent is to create common understandings, beliefs, and values that determine what is done and how it is done (Prestine and Bowen 1993). And because accuracy of information is essential, a change agent must earn trust and build collegial relationships as these interactions occur. Unfortunately, enculturation for most school administrators has been incompatible with these expectations. Rather than emphasizing democratic leadership, traditional administrative roles underscored the managerial ideals of technical efficiency and control.

In the literature, aspects of cultural change are visible in topics such as transformational leadership (e.g., Leithwood 1992), collaboration (e.g., Leithwood, Begley and Cousins 1992), and teacher professionalism (Kowalski 1995b). Thomas Sergiovanni’s (1994) notion of a school as a community exemplifies a form of restructuring requiring a cultural reformation. He observed that change is often thwarted by a tendency to conceptualize schools exclusively as formal organizations. Noting that life in organizations and life in communities differ in both quality and kind, he proposed that schools concentrate on community building as a means of achieving renewal. He wrote, “the connection of people to purpose and the connections among people are not based on contracts but commitments” (p. 4). He added that in organizations, relationships among people and groups are created by others; in communities, people construct their own social lives.

Metaphors, such as Sergiovanni’s learning community, are predicated on the belief that change can and should occur from the center of a school and be culturally based (Trimble 1996). Internally, efforts to reshape culture unavoidably include a reconsideration of normative behaviors and a reconfiguration of social relationships within the school (e.g., how people interact with each other to create mutual dependences). Externally, these efforts extend to rebuilding a symbiotic relationship between a school and its external environment. Such connections are absolutely critical to reform, because public schools and their environments are politically indivisible (Sarason 1996) — a reality that is at the very core of the community education concept.

Concluding Thoughts

A recent poll conducted by Phi Delta Kappa/Gallup (1997) indicates that three-fourths of the population favors improving the existing public schools rather than pursuing alternative forms of education. This suggests that school restructuring has a political advantage over concepts such as vouchers, charter schools, and choice. It also indicates that pressures to engage in restructuring are not apt to subside in the near future. Hence, it is reasonable to conclude that school administrators and community educators will continue to find themselves seeking similar objectives and encountering a common barrier, school culture.

The argument is made here that school cultures opposed to change have been a primary resason why the concept of community education has not been more widely adopted. Experiences in this realm suggest that school administrators are likely to have the same experience, especially if they rely exclusively on rational or political strategies. Both community educators and school administrators need to turn their attention to cultural change paradigms; they must acquire the knowledge necessary to employ such strategies; they must reexamine their personal roles as change agents; and they must work to create climates that permit cultural change. Because their goals are now very much alike, these two groups of educators have much to gain by joining forces to build a new generation of American schools.

Source: Theodore J. Kowalski, on Community Education Journal, Vol XXV, Nos 3 & 4, Spring/Summer 1997, pp5-8

A. Karakteristik Keputusan Manajemen

Globalisasi merambat pasti dalam beragam aspek kehidupan manusia. Dunia pendidikan pun tak luput dari dampaknya. Bidang ini sudah pasti harus melihat kenyataan bahwa perkembangan ilmu pengetahuan semakin pesat dan tuntutan di masyarakat pun kian meningkat. Sebagai institusi pembelajaran, dunia pendidikan dituntut untuk menghasilkan sumber daya manusia yang handal serta mampu menjawab berbagai tantangan baru di masyarakat dan peradaban manusia.

Kebutuhan akan sumber daya manusia yang berkualitas merupakan hal mutlak yang tidak dapat ditawar di era persaingan global. Oleh karena itu, manajemen organisasi (termasuk manajemen pendidikan pada setiap level institusi) harus memperhatikan beberapa aspek yang terkait dengan lingkungan dan persoalan-persoalan strategis sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan yang menyangkut penyiapan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia.

Pada era global ini, perubahan merupakan suatu hal yang sangat resisten dalam setiap aspek manajemen organisasi. Manajemen membutuhkan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan yang tepat di tengah persaingan global. Dalam kerangka ini, sistem informasi mempunyai peranan yang penting dalam menyediakan informasi untuk manajemen setiap tingkatan. Tiap-tiap kegiatan dan keputusan manajemen yang berbeda membutuhkan informasi yang berbeda. Oleh karena itu untuk dapat menyediakan informasi yag relevan dan berguna bagi manajemen, maka pengembang sistem informasi harus memahami terlebih dahulu kegiatan yang dilakukan oleh manajemen dan tipe keputusannya.

Kegiatan manajemen dihubungkan dengan tingkatannya didalam organisasi dibagi menjadi 3 bagian :

1. Perencanaan stratejik: merupakan kegiatan manajemen tingkat atas, sebagai proses evaluasi lingkungan luar organisasi, penerapan tujuan organisasi, dan penentuan strategi-strategi.

· Proses evaluasi lingkungan luar organisasi: Lingkungan luar dapat mempengaruhi jalannya organisasi, oleh karena itu manajemen tingkat atas harus pandai mengevaluasinya, harus dapat bereaksi terhadap kesempatan-kesempatan yang diberikan oleh lingkungan luar, misal produk baru, pasar baru. Selain itu manajemen tingkat atas harus tanggap terhadap tekanan-tekanan dari lingkungan luar yang merugikan organisasi dan sedapat mungkin mengubah tekanan menjadi kesempatan.

· Penetapan tujuan adalah apa yang ingin dicapai oleh organisasi berdasarkan visi yang dimiliki oleh manajemen. Misalnya tujuan perusahaan adalah dalam waktu 5 tahun menjadi penjual terbesar di dalam industri dengan menguasai 60% pasar.

· Penentuan strategi: Manajemen tingkat atas menentukan tindakan-tindakan yang harus dilakukan oleh organisasi dengan maksud untuk mencapai tujuan-tujuannya. Dengan strategi semua kemampuan yang berupa sumberdaya dikerahkan supaya tujuan organisasi dapat diraih.

2. Pengendalian manajemen: sistem untuk meyakinkan bahwa organisasi telah menjalankan strategi yang sudah ditetapkan secara efektif dan efisien. Ini merupakan tingkatan taktik (tactical Level), yaitu bagaimana manajemen tingkat menengah menjalankan taktik supaya perencanaan strategi dapat dilakukan dengan berhasil. Taktik yang dijalankan biasanya bersifat jangka pendek ± 1 thn.

Proses pengendalian manajemen terdiri dari : pembuatan program kerja, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, pelaporan dan analisis.

3. Pengendalian operasi: Sistem untuk meyakinkan bahwa tiap-tiap tugas tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien. Ini merupakan penerapan program yang telah ditetapkan di pengendalian manajemen.Pengendalian operasi dilakukan dibawah pedoman proses pengendalian manajemen dan difokuskan pada tugas2 tingkat bawah.

Pengambilan keputusan (Decision making) adalah tindakan manajemen dalam pemilihan alternative untuk mencapai sasaran. Karakteristik keputusan manajemen dapat di bagi menjadi tiga tipe, yaitu:

a. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur: keputusan yang berulang-ulang dan rutin, sehingga dapat diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pada manjemen tingkat bawah. Contoh: keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan piutang, dan lain-lain.

b. Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur : keputusan yang sebagian dapat diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tidak terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan-perhitungan serta analisis yang terperinci. Contoh: Keputusan membeli sistem komputer yang lebih canggih, keputusan alokasi dana promosi.

c. Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur : keputusan yang tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tidak terstruktur tidak mudah untuk didapatkan dan tidak mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar. Pengalaman manajer merupakan hal yang sangat penting didalam pengambilan keputusan tidak terstruktur. Keputusan untuk bergabung dengan perusahaan lain adalah contoh keputusan tidak terstruktur yang jarang terjadi.

Simon (1960) memperkenalkan empat aktivitas dalam proses pengambilan keputusan :

  1. Intelligence : Pengumpulan informasi untuk mengidentifikasikan permasalahan.
  2. Design : Tahap perancangan solusi dalam bentuk alternatif-alternatif pemecahan masalah.
  3. Choice : Tahap memilih dari solusi dari alternatif-alternatif yang disediakan.
  4. Implementation : Tahap melaksanakan keputusan dan melaporkan hasilnya.

B. Konsepsi Keputusan Stratejik

Konsep keputusan stratejik merupakan derivasi dari konsepsi manajemen stratejik. Dalam bidang ekonomi khususnya di lingkungan bisnis yang mengembangkan manajemen secara teoritis dan praktis, manajemen stratejik telah cukup lama dikenal dan dikembangkan. Berbeda dengan di lingkungan organisasi non profit, khususnya bidang pendidikan, kehadiran manajemen stratejik pada dasarnya merupakan suatu paradigma baru. Sebagai paradigma baru, jika diimplementasikan pada lingkungan organisasi pendidikan, tidak mungkin dilakukan sebagai kegiatan pengambilalihan seluruh kegiatannya sebagaimana dilaksanakan di lingkungan organisasi profit (bisnis), karena kedua organisasi tersebut satu dengan yang lain berbeda dalam banyak aspek, terutama dari segi filsafat yang mendasarinya dan tujuan yang hendak dicapai.

Manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi.” Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategik dengan unsur- unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategik organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur- unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan Fungsi- fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja Internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.

Beberapa karakteristik dari manajemen stratejik adalah sebagai berikut :

  1. Manajemen Strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program-program kerja.
  2. Rencana Strategik berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
  3. VISI, MISI, pemilihan strategik yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategik Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
  4. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program operasional.
  5. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
  6. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.

Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategik sebagai sistem, terlihat banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi, sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb. sebagai tantangan eksternal. Tingkat intensitas dan formalitas itu dipengaruhi juga oleh tantangan internal, antara lain berupa kemampuan menterjemahkan strategi menjadi proses atau rangkaian kegiatan pelaksanaan pekerjaan sebagai pelayanan umum yang efektif, efisien dan berkualitas (dalam bidang pendidikan misalnya menetapkan model/sistem instruksional, sumber – sumber belajar, media pembelajaran, dan lain-lain).

Berdasarkan pengertian dan karakteristiknya manajemen stratejik, maka keputusan stratejik memiliki beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi-dimensi dimaksud adalah:

  1. Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan

Manajemen Strategik dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai Visi organisasi yang akan diwujudkan 25 – 30 tahun lebih di masa depan. Menurut Nawawi (2005 : 155), Visi dapat diartikan sebagai “kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan”. Sehubungan dengan itu Lonnie Helgerson yang dikutip oleh J. Salusu (dalam Nawawi, 2005) mengatakan bahwa : “Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiaporang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak organisasi”.

Masih menurut J. Salusu yang mengutip pendapat Naisibit : “Visi merupakan gambaran yang jelas tentang apa yang akan dicapai berikut rincian dan instruksi setiap langkah untuk mencapai tujuan. Suatu visi dikatakan efektif jika sangat diperlukan dan memberikan kepuasan, menghargai masa lalu sebagai pengantar massa depan”. Masih dalam Hadari Nawawi, menurut Kotler yang juga dikutip oleh J. Salusu dikatakan bahwa : “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita – cita masa depan. Sehingga secara sederhana Visi organisasi dapat diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan dalam mewujudkan tujuan strategic organisasi, yang berpengaruh langsung pada misinya sekarang dan di masa depan.

Sehubungan dengan itu Misi organisasi pada dasarnya berarti keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan strategik untuk mewujudkan visi organisasi.

  1. Dimensi Internal dan Eksternal

Dimensi Internal adalah kondisi organisasi non profit (pendidikan) pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan EVALUASI DIRI antara lain dengan menggunakan Analisis Kuantitatif dengan menggunakan perhitungan – perhitungan statistik, menggunakan data kuantitatif yang tersedia di dalam Sistem Informasi Manajemen (SIM). Namun kerap kali data kuantitatif tidak memadai, karena lemahnya SIM dalam mencatat, mencari, melakukan penelitian dan mengembangkan data pada masa lalu. Oleh karena itu Evaluasi Diri tidak boleh tergantung sepenuhnya pada data kuantitatif, karena dapat juga dilakukan dengan Analisis Kualitatif dengan menggunakan berbagai informasi kualitatif atau sebagian data kuantitatif dan sebagian lagi data kualitatif.

Untuk Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan Analisis SWOT. Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap lingkungan sekitar organisasi (sekolah), yang terdiri dari Lingkungan Operasional, Lingkungan Nasional dan Lingkungan Global, yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, antara lain kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama, dll. Pengimplementasian Manajemen Strategik perlu mengidentifikasi dan mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau kelemahan organisasi.

  1. Dimensi Pendayagunaan Sumber – Sumber.

Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi – fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan di dalam setiap RENOP, dalam rangka mencapai Tujuan Strategik melalui pelaksanaan Misi untuk mewujudkan Visi Organisasi (sekolah). Sumber daya yang ada terdiri dari Sumber Daya Material khususnya berupa sara dan prasarana, Sumber Daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program, Sumber Daya Manusia, Sumber Daya Teknologi dan Sumber Daya Informasi. Semua sumberdaya ini dikategorikan dalam sumber daya internal, yang dalam rangka evaluasi diri (Analisis Internal) harus diketahui dengan tepat kondisinya.

  1. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak (Pimpinan)

Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun Rencana Strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan. Rencana Strategik harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa depan merupakan wewenang dan tanggung jawab manajemen puncak. Rencana Strategik sebagai keputusan utama yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggung jawabnya.

  1. Dimensi Multi Bidang

Manajemen Strategik sebagai Sistem, pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan demikian berarti sebuah organisasi akan dapat menyusun RENSTRA dan RENOP jika tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan. Dalam kondisi sebagai bawahan (sekolah merupakan bawahan Dinas Pendidikan) berarti tidak memiliki kewenangan penuh dalam memilih dan menetapkan visi, misi, tujuan dan strategi. Sekolah hanya berperan sebagai penyusun RENOP dan program tahunan.

Dari uraian tersebut jelas bahwa RENSTRA dan RENOP bersifat multi dimensi, terutama jika perumusan RENSTRA hanya dilakukan pada banyak organisasi non profit termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi yang banyak tersebut, maka mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.

Melalui pengambilan keputusan stratejik, maka implementasi keputusan dapat dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur sebagai berikut :

1) Profitabilitas

Keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan secara efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga diperoleh profit berupa tidak terjadi pemborosan.

2) Produktivitas Tinggi

Keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan hasil memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu memuaskan mereka.

3) Posisi Kompetitif

Keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima, dihargai dan dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya (misal : kualitas lulusan) yang memuaskan masyarakat yang dilayani.

4) Keunggulan Teknologi

Semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti pelayanan umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat keunikan dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi perkembangan dan kemajuan teknologi.

5) Keunggulan SDM

Di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya organisasi yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya penentu keberhasilan organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus dikembangkan dan ditingkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi pelayanan kepada siswa. Bersamaan dengan itu dikembangkan pula kemampuan memecahkan masalah yang dihadapi oleh sekolah pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi masalah – masalah yang timbul sebagai pengaruh globalisasi di masa yang akan datang.

6) Iklim Kerja

Tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal dikembangkan sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di dalam budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota organisasi terwujud hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang harmonis sesuai dengan posisi, wewenang dan tanggung jawab masing – masing di dalam dan di luar jam kerja.

7) Etika dan Tanggung Jawab Sosial

Tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja terlaksana dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi, kelompok dan/atau organisasi.

C. Tantangan Global; Merubah Ancaman Menjadi Peluang dalam Kontek Kepemimpinan

Globalisasi merambat pasti dalam beragam aspek kehidupan manusia. Dunia pendidikan pun tak luput dari dampaknya. Bidang ini sudah pasti harus melihat kenyataan bahwa perkembangan ilmu pengetahuan semakin pesat dan tuntutan di masyarakat pun kian meningkat. Sebagai institusi pembelajaran, dunia pendidikan dituntut untuk menghasilkan sumber daya manusia yang handal serta mampu menjawab berbagai tantangan baru di masyarakat dan peradaban manusia.

Dewasa ini kita dihadapkan pada situasi di mana berbagai peristiwa di dunia yang biasanya mempengaruhi orang-orang secara perlahan, sekarang menimpa kita hampir secara serta merta dan sangat kuat. Sistem ekonomi global dewasa ini telah membuat sekitar satu milyar dari 5,8 milyar penduduk dunia terintegrasi melalui produk dan pasar. Kapasitas atau kompetensi mengantisipasi perubahan tersebutl kini menjadi faktor pembeda antara kepemimpinan dengan manajemen. Organisasi agar berhasil harus mampu dan mau melakukan perubahan sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan strategiknya (internal maupun eksternal).

Dengan memperhatikan perbedaan fundamental antara kepemimpinan dan manajemen terdahulu dapat diidentifikasi asas-asas kepemimpinan yang perlu kita acu dalam pengembangan kepemimpinan. Apabila manajemen berkaitan dengan penanggulangan kompleksitas usaha organisasi, dan kepemimpinan berkaitan dengan penanggulangan perubahan, maka terlihat suatu sebab mengapa kepemimpinan menjadi begitu penting pada akhir-akhir ini. Karena perkembangan semakin kompetitif dan mudah terombang-ambingnya berbagai organisasi oleh arus perubahan. Pada masa stabil/mapan seperti pertengahan Abad 20 dan sebelumnya, dengan adanya administrasi serta manajemen yang baik setiap organisasi bisa bertahan hidup. Namun pada masa yang intensitas dan frekuensi perubahan yang sangat tinggi seperti pada Abad 21 ini di samping manajemen yang baik juga diperlukan kapasitas dan kualifikasi kepemimpinan yang handal.

Abad 21 ditandai globalisasi, kehidupan manusia telah mengalami perubahan-perubahan fundamental yang berbeda dengan tata kehidupan dalam abad sebelumnya. Perubahan-perubahan besar dan mendasar tersebut menuntut penanganan yang berbeda dengan sebelumnya. Peter Senge (1994) menyatakan bahwa ke depan keadaan berubah dan berkembang dari detail complexity menjadi dynamic complexity. Interpolasi perkembangan sebagai dasar perkiraan masa depan, menjadi sulit bahkan sering salah, bukan saja karena parameter perubahan menjadi sangat banyak, tetapi juga karena sensitivitas perubahan yang laian dalam lingkup yang luas, dan masing-masing perubahan menjadi sulit diperkirakan. Abad ke-21 juga abad yang menuntut dalam segala usaha dan hasil kerja manusia termasuk di bidang kepemimpinan. Drucker bahkan menyatakan, tantangan manajemen pada Abad ke-21 adalah berkaitan dengan “knowledge worker“, yang memerlukan paradigma manajemen baru, strategi baru, pemimpin perubahan, tantangan informasi, produktivitas pegawai berbasis pengetahuan, dan kemampuan mengelola diri sendiri (Drucker, 1999).

Gelombang globalisasi itu sendiri selain menghadapkan tantangan juga peluang. Dengan kata lain, globalisasi memiliki dampak-dampak positif dan negatif. Salah satu dampak globalisasi dapat berupa bentuk-bentuk proteksionisme baru. Meskipun batas-batas negara, perdagangan bebas pada tahun 2003 ini mulai diberlakukan, namun demikian bentuk-bentuk proteksionisme yang tidak kelihatan akan muncul. Oleh sebab itu, yang dituntut di dalam masyarakat Abad 21 ialah kepemimpinan yang unggul atau “super”. Ulrich (1998) dalam kaitan ini menawarkan empat agenda utama pengembangan kepemimpinan pada abad ke-21 agar tetap menjadi “champion”, adalah: (1) menjadi rekan yang stratejik, (2) menjadi seorang pakar, (3) menjadi seorang pekerja ulung, dan (4) menjadi seorang “agent of change”. Sebab, menurut Ulrich, masyarakat pada Abad 21 adalah suatu masyarakat mega-kompetisi. Pada Abad 21, tidak ada tempat tanpa kompetisi. Kompetisi telah dan akan merupakan prinsip hidup yang baru, karena dunia terbuka dan bersaing untuk melaksanakan sesuatu yang lebih baik. Disisi lain, masyarakat kompetitif dapat melahirkan manusia-manusia yang frustasi apabila tidak dipersiapkan dengan sebaik-baiknya. Masyarakat kompetitif dengan demikian, menuntut perubahan dan pengembangan secara terus menerus.

Adapun dampak negatif globalisasi atau lebih tegas lagi merupakan ancaman antara lain ancaman terhadap budaya bangsa; lunturnya identitas bangsa; lunturnya batas-batas negara bangsa; dan ancaman-ancaman organisasional lainnya. Kesemuanya, apabila tidak segera dilakukan perbaikannya bukan tidak mungkin akan mengancam kelangsungan hidup suatu negara. Bahkan lebih dari itu, kesatuan dan persatuan suatu bangsa dan negara dapat terkoyak dan terpecah belah. Dengan kata lain, bahwa dampak globalisasi akan menjadi ancaman yang makin besar dan serius, lebih-lebih apabila organisasi tidak memiliki kepemimpinan yang kuat.

Gambaran di atas menunjukan bahwa, pada Abad 21 diperlukan paradigma baru di bidang kepemimpinan, manajemen, dan pembangunan dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan baru. Penyusunan paradigma baru menuntut proses terobosan pemikiran (break through thinking process), apalagi jika yang kita inginkan adalah output yang berupa manusia, barang, dan jasa yang berdaya saing. Dalam kaitan hal tersebut, berikut akan disajikan tentang pokok-pokok pemikiran “Kepemimpina dalam Abad 21”, dengan tetap memperhatikan berbagai perkembangan paradigma kepemimpinan sebelumnya yang dipandang valid dalam menghadapi pokok permasalahan dan tantangan abad ini.

Menurut Chowdury (2000) manajemen pada Abad 21 akan tergantung pada 3 faktor yang menopangnya, yakni kepemimpinan, proses, dan organisasi. Asset yang paling berharga bagi pemimpin Abad 21 adalah kemampuan untuk membangun impian seperti dilakukan para entrepreneurs. Faktor pertama, Pemimpin Abad 21 adalah pemimpin yang memiliki kompetensi berupa kemampuan mengembangkan peoplistic communication, emotion and belief, multi skill, dan juga memiliki next mentality. Pemimpin yang berhasil dalam mengejar dan mengerjakan impian-impiannya menggunakan komunikasi, dan memberikan inspirasi kepada setiap orang dalam organisasi untuk juga meyakini impiannya. Sebab itu, kompetensi sang pemimpin ditandai dengan sikap peoplistic bukan individualistic. Diingatkan oleh Chowdury bahwa “You can have the best communication system, but if you areindividualistic as a leader the organization suffers”. Seorang komunikator yang peopulistik mengembangkan iklim yang bersahabat di mana setiap orang dapat berkomunikasi secara cepat. Dalam organisasi yang besar komunikasi dapat mengalami kegagalan karena jenjang birokrasi dan orang hanya menerima sekitar 10% dari informasi yang dibutuhkannya. “The 21st century leader will be a firm believe in such peoplistic communication, which is fast and all envolving”. Kompetensi lain menurut Chowdury adalah sentuhan emosional (emotion) dan kepercayaan (belief). Emosi dalam pengertian “You should touch the heart, touch the mind, touch the emotion”. Komitment emosional sangat berharga bagi manajemen. Untuk mendapatkan komitmen terhadap suatu strategi baru, dapat ditempu dengan melibatkan orang-orang dalam penyusunan startegi tersebut, dan dengan mengurangi jangka waktu antara konsptualisasi strategi dan pelaksanaannya. Sedangkan mengenai believe, dikemukakan bahwa “That should be the 21st century leader’s watchword”; dan ada perbedaan mendasar antara memenrima (accepting) dan mempercayai (believing). Bertalian denga kompetensi multi skill, Chowdury memandang bahwa “twenty first century leaders will become more multi-skilled than their 20th century predecessors”…”One of the important characteristics of multi-skill leader is the abality to encourage diversity”. Sebab, tantangan organisasional sesungguhnya pada Abad 21 bukanlah jarak geograpikal, melainkan diversitas kultural. Mengenai next mentality, yang dipandang sebagai kunci keberhasilan oragnisasi Abad 21, meliputi hard working, never satisfied, idea-centric, curious, dan persistent.

Faktor kedua, Proses Abad 21 fokus pada kegiatan inti (core pactices), meliputi 4 area kritis berupa grass root education, fire prevention, direct interaction, dan effecrive globalization. Grass root education dimaksudkan pendidikan dan pelatihan yang melibatkan seluruh staff tanpa diskriminasi, dari pimpinan sampai staff biasa. Fire prevention dimaksudkan sebagau wawasan dan upaya untuk meningkatkan durasi kemanfaatan teknologi dalam produksi dan distribusi produk-produk tertentu. Direct interaction, organisasi Abad 21 menekankan lebih pada entusisme pelanggan di samping kepuasannya; “Customer enthusiasism means excitement and loyalty on the part of customer, fuelled by the service and producta available to them exceeding their expectations”. Effecrive globalization; gloablisasi selalu mengandung resiko yang berbeda antara negara yang satu dengan yang lainnya. Permasalahannya adalah berapa cepat respons dalam menghadapi perubahan dramatik yang terjadi. Dalam hubungan itu, Chowdury berpandangan bahwa manajemen harus : study local culture, local market, and local competition; prepare a busisness model that effectively seves the market needs; select the right strategic local partner or group with thw bwst local market knowledge; encourage employees by maintaining local values; introduce new and innovative product, with local flavour.

Faktor ketiga, Organisasi Abd 21 yang komit terhadap kualitas sumber daya manusia. “The driving force of behind a 21 st century organization will be it people…People manage people, inside and outside an oraganization. Effective management of people is a challlenge managers will increasingly face in the 21 st century”.

Berbagai kompetensi kepemimpinan yang telah dikemukakan terdahulu, seperti yang dikemukanan Spencer dan Kazanas, Warren Bennis, Kanter akan tetap diperlukan bagi kepemimpinan dan pemimpin Abad 21. Dalam rangka pengembangan pemikiran tersebut ada baiknya apabila kita eksplorasi dan simak kembali berbagai pandangan mengenai kepemimpinan dan pemimpin yang dikemukakan beberapa ahli. Cooper dan Sawaf (1997: p. 15), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang pimpinan dalam merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi. Bethel, mengemukakan bahwa, kepemimpinan merupakan pola keterampilan, bakat, dan gagasan yang selalu berkembang, bertumbuh, dan berubah. White Hodgson, dan Crainer (1997:129-163), berpendapat kepemimpinan masa depan adalah pemimpin yang terus belajar, memaksimalkan energi dan menguasai perasaan yang terdalam, kesederhanaan, dan multifokus. Oleh karena itu, dinyatakan bahwa kualitas menjadi penting dan kuantitas tidak lagi menjadi keunggulan bersaing. Mencari pengetahuan dan menggali ilmu harus terus dilakukan bagi pemimpin masa depan, hal ini sangat penting sebab ilmu pengetahuan merupakan energi vital bagi setiazp organisasi. Sejalan dengan pendapat ini, Kotter (1998), mengemukakan bahwa kemampuan seseorang pemimpin masa depan meliputi kemampuan intelektual dan interpersonal untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Ronald Heifetz dan Laurie (1998) berpendapat, kepemimpinan masa depan adalah seorang pemimpin yang adaptif terhadap tantangan, peraturan yang menekan, memperhatikan pemeliharaan disiplin, memberikan kembali kepada para karyawan, dan menjaga kepemimpinannya. Ditambahkan, kepemimpinan harus selalu menyiapkan berbagai bentuk solusi dalam pemecahan masalah tantangan masa depan. Dalam kaitannya dengan adaptasi terhadap perubahan, ditekankan pada pemanfaatan sumber daya manusia. Untuk itu, perlu dikembangkan peraturan-peraturan baru, hubungan dan kerjasama yan baru, nilai-nilai baru, perilaku baru, dan pendekatan yang baru terhadap pekerjaan.

Abad 21 juga mengisyaratkan diperlukannya global leadership dan mind set tertentu. Seiring dengan dinamika perkembangan global, berkembang pula pemikiran dan pandangan mengenai kepemimpinan global (global leadership), yang akan banyak menghadapi tantangan dan memerlukan berbagai persyaratan untuk suksesnya., seperti dalam membangun visi bersama dalam konteks lintas budaya dalam kemajemukan hidup dan kehidupan bangsa-bangsa dalam rangka merubah ancaman global menjadi peluang yang sangat berarti.

D. Resistensi Perubahan dalam Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan merupakan suatu aktivitas yang sangat resisten dengan perubahan. Perubahan itu terutama terjadi dalam hal pencapaian tujuan. Resistensi dalam konteks ini biasanya terkait dengan perubahan yang berkaitan dengan karakteristik pekerjaan dan orang-orang yang bekerja dalam organisasi yaitu timbulnya kelompok besar pekerja-berpengetahuan (knowledge worker), orang-orang yang bekerja menginginkan self-control daripada dikendalikan orang lain, dan bekerja tidak hanya untuk mencari nafkah namun untuk melakukan sesuatu yang bermakna.

Dewasa ini, orang-orang yang bekerja pada sebuah institusi baik di sektor swasta maupun di sektor publik memiliki tingkat pendidikan yang lebih tinggi dari pada mereka yang bekerja lima dekade yang lalu. Mereka berharga bagi institusi tempat mereka bekerja karena pengetahuan atau kecerdasan yang mereka miliki, bukan karena kekuatan fisiknya. Di samping itu, kemajuan teknologi telah memungkinkan sebagian besar pekerjaan-pekerjaan rutin diganti dengan teknologi. Dengan demikian sebagian terbesar pekerjaan yang dilakukan adalah pekerjaan yang sifatnya non-rutin yang memerlukan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi untuk dapat melaksanakannya. Lebih jauh lagi, perubahan lingkungan yang sangat cepat menuntut penyesuaian yang lebih sering pada cara kerja, jenis pekerjaan dan kompetensi yang diperlukan. Hal ini telah menyebabkan orang-orang yang bekerja harus siap menghadapi pekerjaan-pekerjaan baru yang sama sekali berbeda dengan pekerjaan sebelumnya. Orang-orang yang bekerja dituntut untuk makin sering belajar hal-hal baru dan mempunyai semangat dan kapasitas belajar yang lebih tinggi. Dalam perjalananya, sekarang ini tempat bekerja sekaligus telah menjadi tempat belajar yang sangat intensif, bekerja sama dengan belajar.Tempat belajar tidak lagi terbatas hanya pada sekolah-sekolah formal dan universitas.

Berbeda dengan pekerja terdahulu yang tingkat pendidikannya relatif lebih rendah yang menerima begitu saja dirinya dikendalikan orang lain, pekerja-berpengetahuan menginginkan kendali yang lebih besar ditangannya sendiri. Mereka lebih menyukai lingkungan kerja dan pekerjaan yang memberikan mereka kebebasan yang lebih besar dalam mengendalikan atau mengarahkan apa yang mereka lakukan. Di masa lalu pengendalian dilakukan dengan memperbanyak hirakhi dan peraturan. Sekarang, untuk memberi ruang yang lebih luas untuk pengendalian-diri dan pengarahan-diri, institusi perlu memperjelas dan membangun visi dan nilai-nilai bersama. Dengan mengacu kepada visi dan nilai-nilai bersama ini pengendalian-diri dan pengararahan-diri menjadi ekspresi kebebasan yang bertanggung jawab.

Pekerja-berpengetahuan punya kecenderungan yang lebih besar untuk memandang pekerjaan yang mereka lakukan tidak hanya sekedar sebagai kegiatan untuk mencari makan tetapi sebagai kesempatan untuk melakukan sesuatu yang mulia, yang penting dalam hidup ini, yang bermakna. Mereka mencoba mencari atau menemukan tujuan-tujuan yang lebih besar dan lebih luhur dalam melakukan tugasnya dan ingin melihat dan merasakan hasil kerja mereka memberi sumbangan bagi kemajuan dan kesejahteraan masyarakat luas atau kemanusiaan, tidak hanya bagi kemajuan dirinya dan organisasi tempat dia bekerja. Bagi mereka sebuah institusi tidak boleh sekedar menjadi tempat dan kumpulan aktivitas transaksi jual beli antara orang-orang yang bekerja di dalamnya dengan pemilik atau orang-orang yang mengelolanya, tidak peduli apakah yang drperjual belikan itu tenaga, barang atau pengetahuan. Sebuah survai terhadap para lulusan perguruan tinggi di Amerika menunjukkan bahwa uang bukanlah faktor utama dalam tingkat komitmen terhadap pekerjaan. Faktor-faktor yang lebih penting adalah pendidikan untuk kerja di masa depan, tugas-tugas yang memberikan tantangan dan teman kerja yang baik.

Resistensi terhadap suatu perubahan dari eksekutif dan karyawan bukanlah barang baru dalam proses manajemen. Bahkan sering ditempatkan sebagai masalah sentral. Walaupun seminar, lokakarya, dan bentuk diskusi lain sudah berulangkali dilaksanakan namun pertanyaannya adalah apakah rumusannya sudah mampu digunakan untuk memecahkan masalah bisnis? Atau masalah itu sendiri memang tidak dapat dipecahkan dengan hanya memanfaatkan rumusan-rumusan diskusi? Atau memang karena ada resistensi maka tak ada perubahan? Lalu bagaimana?

Resistensi seharusnya tidak diposisikan sebagai masalah sentral suatu organisasi. Itu hanya menimbulkan pemborosan waktu dan ongkos saja dan proses produksi bakal berjalan di tempat bahkan stagnasi. Tidak bakal selesai hanya memikirkan adanya resistensi. Jadi yang jauh lebih penting bagaimana unsur-unsur resistensi dipakai sebagai bahan pertimbangan untuk mencari jalan keluar terbaik. Dengan kata lain unsur-unsur tersebut harus dijadikan tantangan untuk menciptakan, membangun, dan memelihara organisasi inovatif. Resistensi sebagai ancaman harus diciptakan menjadi peluang. Karena itulah disini peran manajemen puncak menjadi sangat strategis dalam hal sikap terhadap inovasi dan prakteknya.

Dalam manajemen tradisional, posisi manajemen puncak adalah sebagai penentu akhir dalam pengambilan keputusan. Manajemen puncak memiliki kekuasaan-kekuatan untuk menerima dan menolak setiap gagasan dan akhirnya dialah yang memutuskannya. Jadi sangat sentralistik atau berada pada satu tangan atau kekuasaan manajemen puncak. Manajemen dan karyawan hanya melaksanakan saja keputusan tersebut. Hal demikian sangat berbeda dengan organisasi inovatif.

Di dalam organisasi inovatif (OI), manajemen puncak menempatkan para individu organisasi sebagai mitra untuk membuat dan menyampaikan gagasan-gagasannya kepada dia. Tidak peduli apakah gagasan itu terkesan konyol ataukah cemerlang, manajemen puncak bersikap terbuka untuk mendengar dan mempelajarinya. Disini manajemen puncak tidak sekedar mendorong para inidividu manajemen dan karyawannya untuk membuat gagasan, namun bertanya dan ingin bukti apakah gagasan tersebut dapat dipraktekan, realistik, dan efektif. Dengan kata lain apakah dilihat dari segi teknik dan finansial suatu gagasan layak untuk diterapkan dan dikembangkan.

Jadi intinya, manajemen puncak dalam OI adalah pendorong utama inovasi. Dia menstimuli para anggota manajemen tidak saja dalam menciptakan inovasi fisik tetapi juga inovasi manajemen. Manajemen puncak mendorong agar setiap inovasi harus terkait dengan visi dan kompetensi utama perusahaan. Untuk itu kebersamaan di kalangan individu atau antarunit organisasi diciptakan. Semua diarahkan pada perubahan perilaku yang inovatif. Tidak saja sebatas pada logika bekerja tetapi juga pada pengembangan logika gagasan inovatif.

Untuk kelanjutan organisasi inovatif maka kaderisasi para calon, utamanya di kalangan eksekutif muda, untuk menjadi pimpinan organisasi diutamakan. Terkait dengan ini maka atmosfir pembelajaran yang bersinambung menjadi syarat pokok berkembangnya perilaku inovatif di kalangan individu organisasi. Pada gilirannya sikap resistensi yang semula sebagai masalah sentral organisasi secara bertahap akan hilang dengan sendirinya. Yang muncul adalah sikap kebersamaan inovatif berkat dukungan utama manajemen puncak.

E. Keputusan administrasi pendidikan

Pengambilan keputusan dalam lingkup administrasi pendidikan harus didasarkan pada pemahaman bahwa sejalan dengan era informasi dalam dunia global ini, pendidikan merupakan sarana yang sangat strategis dalam melestarikan sistem nilai yang berkembang dalam kehidupan. Kondisi tersebut tidak dapat dielakkan bahwa dalam proses pendidikan tidak hanya pengetahuan dan pemahaman peserta didik yang perlu dibentuk (Drost, 2001: 11), namun sikap, perilaku dan kepribadian peserta didik perlu mendapat perhatian yang serius, mengingat perkembangan komunikasi, informasi dan kehadiran media cetak maupun elektronik tidak selalu membawa pengaruh positif bagi peserta didik. Tugas pendidik dalam konteks ini membantu mengkondisikan pesera didik pada sikap, perilaku atau kepribadian yang benar, agar mampu menjadi agents of modernization bagi dirinya sendiri, lingkungannya, masyarakat dan siapa saja yang dijumpai tanpa harus membedakan suku, agama, ras dan golongan. Pendidikan diarahkan pada upaya memanusiakan manusia, atau membantu proses hominisasi dan humanisasi, maksudnya pelaksanaan dan proses pendidikan harus mampu membantu peserta didik agar menjadi manusia yang berbudaya tinggi dan bernilai tinggi (bermoral, berwatak, bertanggungjawab dan bersosialitas). Para peserta didik perlu dibantu untuk hidup berdasarkan pada nilai moral yang benar, mempunyai watak yang baik dan bertanggungjawab terhadap aktifitas-aktifitas yang dilakukan. Dalam konteks inilah pendidikan budi pekerti sangat diperlukan dalam kehidupan peserta didik di era globalisasi ini

Pendidikan merupakan usaha sadar yang terencana, terprogram dan berkesinambungan membantu peserta didik mengembangkan kemampuannya secara optimal, baik aspek kognitif, aspek afektif maupun aspek psikomotorik. Aspek kognitif yang berkenaan dengan hasil belajar intelektual yang terdiri dari enam aspek, yakni pengetahuan atau ingatan, pemahaman, aplikasi, analisis, sintesis dan evaluasi. Aspek afektif berkenaan dengan sifat yang terdiri dari lima aspek yakni: penerimaan, jawaban atau reaksi, penilaian, organisasi, dan internalisasi. Aspek psikomotorik berkenaan dengan hasil belajar keterampilan dan kemampuan bertindak yang terdiri dari enam aspek, yaitu: gerakan refleks, keterampilan gerakan dasar, kemampuan perseptual, keharmonisan atau ketepatan, gerakan keterampilan kompleks, dan gerakan ekspresif dan interpretatif.

Pengembangan potensi peserta didik merupakan proses yang disengaja dan sistematis dalam membiasakan/mengkondisikan peserta didik agar memiliki kecakapan dan keterampilan hidup. Kecakapan dan keterampilan yang dimaksud berarti luas, baik kecakapan personal (personal skill) yang mencakup; kecakapan mengenali diri sendiri (self awareness) dan kecakapan berpikir rasional (thinking skill), kecakapan sosial (social skill), kecakapan akademik (academic skill), maupun kecakapan vokasional (vocational skill). Kegiatan pendidikan pada tahap melatih lebih mengarah pada konsep pengembangan kemampuan motorik peserta didik. Terkait dengan proses melatih ini, perlu dilakukan pembiasaan dan pengkondisian anak dalam berpikir secara kritis, strategis dan taktis dalam proses pembelajaran. Peserta dilatih memahami, merumuskan, memilih cara pemecahan dan memahami proses pemecahan “masalah”. Berangkat dari kondisi tersebut, maka budaya instant dalam pembelajaran yang selama ini dibudayakan harus ditinggalkan, menuju proses pemberdayaan seluruh unsur dalm sistem pembelajaran.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi informasi sangat menuntut hadirnya perubahan paradigma pendidikan yang berorientasi pada pasar dan kebutuhan hidup masyarakat. Sayling Wen dalam bukunya “future of education” menyebutkan beberapa pergeseran paradigma pendidikan, yang juga berpengaruh terhadap cara pandang dalam pengambilan keputusan administrasi pendidikan, yaitu antara lain:

1. Pendidikan yang berorientasi pada pengetahuan bergeser menjadi pengembangan ke segala potensi yang seimbang.

Pada pendidikan orientasi pendidikan lebih menekankan pada pemindahan informasi yang dimiliki kepada peserta didik (bersifat kognitif). Proses pembelajaran yang berkembang di negara kita dapat deskripsikan sebagai berikut: peran guru sangat dominan dalam proses pembelajaran, kesan yang muncul adalah guru mengajar peserta didik diajar, guru aktif peserta didik pasif, guru pinter peserta didik minder, guru berkuasa, peserta didik dikuasai. Dalam kegiatannya pendidik berusaha memola anak didik sesuai dengan kehendaknya. Program pembelajaran, materi, media, metode dan evaluasi yang diterapkan sepenuhnya disiapkan oleh pendidik.

2. Dari keseragaman pembelajaran bersama yang sentralistik menjadi keberagaman yang terdesentralisasi dan terindividulisasikan. Hal ini seiring dengan berkembangnya teknologi informasi dimana informasi dapat diakses secara mudah melalui brbagai macam media pembelajaran secara mandiri, misalnya; internet, multimedia pembelajaran, dsb.

3. Pembelajaran dengan model penjenjangan yang terbatas menjadi pembelajaran seumur hidup. Belajar tidak hanya terbatas pada jenjang pendidikan dasar, menengah dan tinggi, namun belajar dapat dilakukan sepanjang hayat, yang tidak terbatas pada tempat, usia, waktu, dan fasilitas.

4. Dari pengakuan gelar kearah pengakuan kekuatan-kekuatan nyata (profesionalisme)

Dilihat dari kualitas pendidik, secara kuantitatif jenjang pendidikan yang dimiliki guru-guru SD, SLTP, SMU/SMK cukup menjanjikan, Sebagian besar sarjana atau D2. Hal ini ditunjukkan dengan gelar yang dimiliki pada pendidik, namun secara kualitas, sungguh memprihatinkan. Secara kualitatif bisa dilihat, motivasi belajar dan motivasi berprestasi dalam meningkatkan profesionalisme di kalangan pendidik sangat rendah. Sebagian besar guru malas belajar, malas mencari pengetahuan baru, dan berkarya (baca: tekun membaca, mengikuti pelatihan, menulis karya ilmiah). Pola pikir yang berkembang pada pendidik saat ini lebih loyal pada integrasi gaji dari pada loyalitas profesional, dengan nafsu mengejar pangkat, golongan, posisi dan tunjangan. Di antara pendidik ada yang melanjutkan kuliahnya ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi (S1, S2 dan S3), bukan untuk meningkatkan kualitas diri dan profesi, namun demi “gengsi, posisi dan gaji”, kesempatan kuliah yang seharusnya digunakan untuk meningkatkan kualitas diri dan profesi secara mandiri mulai menghilang. Kondisi demikian sungguh memprihatinkan. Namun seiring dengan kemajuan teknologi informasi dan persaingan global, kompetensi dan profesionalisme akan menjadi tolok ukur keberhasilan seseorang dalam memenang persaingan hidup. Prestasi kerja menempatkan seseorang pada posisi kerja yang sesungguhnya (“saat ini muncul image posisi kerja adalah uang”)

5. Pembelajaran yang berbasis pada pencapaian target kurikulum bergeser menjadi pembelajaran yang berbasis pada kompetensi dan produksi. Pencapaian target kurikulum bukan satu-satunya indikator keberhasilan proses pendidikan, keberhasil pendidikan hendaknya di lihat dari konteks, input, proses, output dan outcomes, sehingga keberhasilan pendidikan dapat dimaknai secara komprehensif. Masih banyak lembaga pendidikan kita yang masih menekankan pada pencapaian target kurikulum, contoh dilapangan: kita lihat kurikulum pendidikan dasar, pada jenjang pendidikan dasar (masa kanak-kanak dan SD) merupakan jenjang pendidikan yang menyenangkan (masa bermain), coba kita lihat setelah anak mulai masuk di TK atau di SD kesempatan bermain bagi anak sangat dibatasi. Sistem pembelajaran yang diterapkan membatasi gerak anak dengan dinding dan keangkuhan guru yang sangat kokoh di depan kelas. Anak-anak mulai dipola sekehendak gurunya yang dengan dalih agar sesuai dengan kurikulum yang telah dirumuskan oleh pejabat pendidikan. peserta didik SD yang seharusnya masih menggunakan konsep pendidikan bermain sambil belajar. Dengan, namun mulai menghilang, yang muncul belajar sambil bermain. Sehingga anak-anak SD kurang mengenal nama-nama benda, tumbuhan, binatang yang ada disekitarnya.

Kondisi ini wajar, karena beban pelajaran yang dipersyaratkan dalam kurikulum yang harus ditanggung peserta didik di SD begitu berat (9 mata pelajaran), belum lagi masih banyaknya pekerjaan rumah (PR) yang sebagian besar bersifat menghafal (mengkhayal) hal-hal yang terpisah dari kemampuan dan tuntutan kebutuhan hidupnya sehari-hari. Sejak masa kanak-kanak para peserta didik telah dikondisikan dengan pencapaian target kuantitif yang sangat berat. Untuk mengurangi jumlah pengkhayal dalam pendidikan, sebaiknya pada jenjang pendidikan dasar mulai dipikirkan menerapkan kurikulum dasar yang berbasis pada mata pelajaran Matematika, bahasa, sains, jasmani dengan memperhatikan pemberdayaan sistem nilai yang berkembang di daerahnya. Proses pembelajaran yang dilakukan dengan pendekatan kontektual.

6. Pendidikan sebagai investasi manusia dengan hight cost, yang dapat dinikmati oleh kelompok masyarakat menengah ke atas, khususnya pendidikan tinggi.

Untuk membekali terjadinya pergeseran orientasi pendidikan di era global dalam mewujudkan kualitas sumber daya manusia yang unggul, diperlukan strategi pengembangan pendidikan, antara lain:

1. Mengedepankan model perencanaan pendidikan (partisipatif) yang berdasarkan pada need assessment dan karakteristik masyarakat. Partisipasi masyarakat dalam perencanaan pendidikan merupakan tuntutan yang harus dipenuhi.

2. Peran pemerintah bukan sebagai penggerak, penentu dan penguasa dalam pendidikan, namun pemerintah hendaknya berperan sebagai katalisator, fasilitator dan pemberdaya masyarakat.

3. Penguatan fokus pendidikan, yaitu fokus pendidikan diarahkan pada pemenuhan kebutuhan masyarakat, kebutuhan stakeholders, kebutuhan pasar dan tuntutan teman saing.

4. Pemanfaatan sumber luar (out sourcing), memanfaatkan berbagai potensi sumber daya (belajar) yang ada, lembaga-lembaga pendidikan yang ada, pranata-pranata kemasyarakatan, perusahaan/industri, dan lembaga lain yang sangat peduli pada pendidikan.

5. Memperkuat kolaborasi dan jaringan kemitraan dengan berbagai pihak, baik dari instansi pemerintah mapun non pemerintah, bahkan baik dari lembaga di dalam negeri maupun dari luar negeri.

6. Menciptakan soft image pada masyarakat sebagai masyarakat yang gemar belajar, sebagai masyarakat belajar seumur hidup.

7. Pemanfaatan teknologi informasi, yaitu: lembaga-lembaga pendidikan baik jalur pendidikan formal, informal maupun jalur non formal dapat memanfaatkan teknologi informasi dalam mengakses informasi dalam mengembangkan potensi diri dan lingkungannya (misal; penggunaan internet, multi media pembelajaran, sistem informasi terpadu, dsb)


Cise, Jerrold G. Van. “regulation – by Business or Government” Harvard Business Review, 1996.

David, Fred R. Concepts of Strategic Management. New York. Macmillan Publishing Company.,1991

Drucker, Peter F . Managing for the Future. New York : Truman Talley Books.,1992.

Drost, J.I.G.M.S.J. Sekolah Mengajar atau Mendidik. Yogyakarta: Kanisius, 2001/

Hou, Wee chow, dkk. Sun Tzu, War and Management : Addison Wesley Publishing Co.Singapore,1992.

Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. . Strategic Management London Addison Wesley Publishing Co, 1993..

Philips Jusario Vermonte. Transnasional Organized Crime : Isu dan Permasalah-an. Analisis CSIS Review, 2002.

Ali Moertopo . Strategi Pembangunan Nasional : CSIS ,Jakarta,1981.

LAN, Perencanaan Strategik Instansi Pemerintah, Jakarta LAN dan BPKP,2000.

Silberman, M. Active Learning : 101 Strategi to Teach Any Subject. Boston: Allyn and Bacon, 1996.

Sondang PS. Management Strategik, Jakarta, Bumi Aksara, 1995.

Suwarsono M. Management Strategik Konsep dan Kasus, Yogyakarta 1998.

Welcome to This is your first post. Edit or delete it and start blogging!


Get every new post delivered to your Inbox.